taylorisme

Quoique Taylor ait baptisé son système "Organisation scientifique du travail", ce n’était pas un savant. Sa culture correspondait peut-être au baccalauréat, et encore ce n’est pas sûr. Il n’avait jamais fait d’études d’ingénieur. Ce n’était pas non plus un ouvrier à proprement parler, quoiqu’il ait travaillé en usine. Comment donc le définir ? C’était un contremaître, mais non pas de l’espèce de ceux qui sont venus de la classe ouvrière et qui en ont gardé le souvenir. C’était un contremaître du genre de ceux dont on trouve des types actuellement dans les syndicats professionnels de maîtrise et qui se croient nés pour servir de chiens de garde au patronat. Ce n’est ni par curiosité d’esprit, ni par besoin de logique qu’il a entrepris ses recherches. C’est son expérience de contremaître chien de garde qui l’a orienté dans toutes ses études et qui lui a servi d’inspiratrice pendant trente-cinq années de recherches patientes. C’est ainsi qu’il a donné à l’industrie, outre son idée fondamentale d’une nouvelle organisation des usines, une étude admirable sur le travail des tours à dégrossir.

Taylor était né dans une famille relativement riche et aurait pu vivre sans travailler, n’étaient les principes puritains de sa famille et de lui-même, qui ne lui permettaient pas de rester oisif. Il fit ses études dans un lycée, mais une maladie des yeux les lui fit interrompre à 18 ans. Une singulière fantaisie le poussa alors à entrer dans une usine où il fit un apprentissage d’ouvrier mécanicien. Mais le contact quotidien avec la classe ouvrière ne lui donna à aucun degré l’esprit ouvrier. Au contraire, il semble qu’il y ait pris conscience d’une manière plus aiguë de l’opposition de classe qui existait entre ses compagnons de travail et lui-même, jeune bourgeois, qui ne travaillait pas pour vivre, qui ne vivait pas de son salaire, et qui, connu de la direction, était traité en conséquence.

Après son apprentissage, à l’âge de 22 ans, il s’embaucha comme tourneur dans une petite usine de mécanique, et dès le premier jour il entra tout de suite en conflit avec ses camarades d’atelier qui lui firent comprendre qu’on lui casserait la figure s’il ne se conformait pas à la cadence générale du travail ; car à cette époque régnait le système du travail aux pièces organisé de telle manière que, dès que la cadence augmentait, on diminuait les tarifs. Les ouvriers avaient compris qu’il ne fallait pas augmenter la cadence pour que les tarifs ne diminuent pas ; de sorte que chaque fois qu’il entrait un nouvel ouvrier, on le prévenait d’avoir à ralentir sa cadence sous peine d’avoir la vie intenable.

Au bout de deux mois, Taylor est arrivé à devenir contremaître. En racontant cette histoire, il explique que le patron avait confiance en lui parce qu’il appartenait à une famille bourgeoise. Il ne dit pas comment le patron l’avait distingué si rapidement, puisque ses camarades l’empêchaient de travailler plus vite qu’eux, et on peut se demander s’il n’avait pas gagné sa confiance en lui racontant ce qui s’était dit entre ouvriers.

Quand il est devenu contremaître, les ouvriers lui ont dit : "On est bien content de t’avoir comme contremaître, puisque tu nous connais et que tu sais que si tu essaies de diminuer les tarifs on te rendra la vie impossible." À quoi Taylor répondit en substance : "Je suis maintenant de l’autre côté de la barricade, je ferai ce que je dois faire." Et en fait, ce jeune contremaître fit preuve d’une aptitude exceptionnelle pour faire augmenter la cadence et renvoyer les plus indociles.

Cette aptitude particulière le fit monter encore en grade jusqu’à devenir directeur de l’usine. Il avait alors vingt-quatre ans.

Une fois directeur, il a continué à être obsédé par cette unique préoccupation de pousser toujours davantage la cadence des ouvriers. Évidemment, ceux-ci se défendaient, et il en résultait que ses conflits avec les ouvriers allaient en s’aggravant. Il ne pouvait exploiter les ouvriers à sa guise parce qu’ils connaissaient mieux que lui les meilleures méthodes de travail. Il s’aperçut alors qu’il était gêné par deux obstacles : d’un côté il ignorait quel temps était indispensable pour réaliser chaque opération d’usinage et quels procédés étaient susceptibles de donner les meilleurs temps ; d’un autre côté, l’organisation de l’usine ne lui donnait pas le moyen de combattre efficacement la résistance passive des ouvriers. Il demanda alors à l’administrateur de l’entreprise l’autorisation d’installer un petit laboratoire pour faire des expériences sur les méthodes d’usinage. Ce fut l’origine d’un travail qui dura vingt-six ans et amena Taylor à la découverte des aciers rapides, de l’arrosage de l’outil, de nouvelles formes d’outil à dégrossir, et surtout il a découvert, aidé d’une équipe d’ingénieurs, des formules mathématiques donnant les rapports les plus économiques entre la profondeur de la passe, l’avance et la vitesse des tours ; et pour l’application de ces formules dans les ateliers, il a établi des règles à calcul permettant de trouver ces rapports dans tous les cas particuliers qui pouvaient se présenter.

Ces découvertes étaient les plus importantes à ses yeux parce qu’elles avaient un retentissement immédiat sur l’organisation des usines. Elles étaient toutes inspirées par son désir d’augmenter la cadence des ouvriers et par sa mauvaise humeur devant leur résistance. Son grand souci était d’éviter toute perte de temps dans le travail. Cela montre tout de suite quel était l’esprit du système. Et pendant vingt-six ans il a travaillé avec cette unique préoccupation. Il a conçu et organisé progressivement le bureau des méthodes avec les fiches de fabrication, le bureau des temps pour l’établissement du temps qu’il fallait pour chaque opération, la division du travail entre les chefs techniques et un système particulier de travail aux pièces avec prime.

[...]

La méthode de Taylor consiste essentiellement en ceci : d’abord, on étudie scientifiquement les meilleurs procédés à employer pour n’importe quel travail, même le travail de manœuvres (je ne parle pas de manœuvres spécialisés, mais de manœuvres proprement dits), même la manutention ou les travaux de ce genre ; ensuite, on étudie les temps par la décomposition de chaque travail en mouvements élémentaires qui se reproduisent dans des travaux très différents, d’après des combinaisons diverses ; et une fois mesuré le temps nécessaire à chaque mouvement élémentaire, on obtient facilement le temps nécessaire à des opérations très variées. Vous savez que la méthode de mesure des temps, c’est le chronométrage. Il est inutile d’insister là-dessus. Enfin, intervient la division du travail entre les chefs techniques. Avant Taylor, un contremaître faisait tout ; il s’occupait de tout. Actuellement, dans les usines, il y a plusieurs chefs pour un même atelier : il y a le contrôleur, il y a le contremaître, etc.

Auteur: Weil Simone

Info: "La condition ouvrière", Journal d'usine, éditions Gallimard, 2002, pages 310 à 314

[ biographie ] [ résumé ]

alter ego

Pour moi, je n’ai d’autre espérance que de rencontrer çà et là, de temps à autre, un être humain, seul comme moi-même, qui de son côté s’obstine à réfléchir, à qui je puisse apporter et auprès de qui je puisse trouver un peu de compréhension.

Auteur: Weil Simone

Info: Lettre à Jacques Lafitte, 14 avril 1936

[ âme sœur ] [ idéal ] [ lien ]

travail à la chaîne

On peut définir [...] ce qu’il y a de dégradant pour l’ouvrier dans la forme moderne du machinisme : c’est que les suites, une fois conçues par un intellectuel (un ingénieur), sont cristallisées dans des objets inertes, de sorte qu’à partir de ce moment les hommes n’ont plus qu’à exécuter indéfiniment des séries. [...]

Un travail mécanique qui respecterait la dignité humaine retournerait ce rapport. Les séries seraient confiées à la machine, les suites le monopole de l’homme.

Auteur: Weil Simone

Info: Lettre à Jacques Lafitte, Fin mars ou début avril 1936

[ mécanisation ] [ critique ] [ alternative ]

activité constructive

Il ne faut pas tendre à réduire indéfiniment la part du travail dans la vie humaine au profit d’un loisir qui ne satisferait aucune des hautes aspirations de l’homme (comme le pensent ceux qui ont pour idéal deux heures de travail abrutissant, et vingt-deux heures vides d’obligations), mais faire du travail un moyen pour chaque homme de dominer la matière et de fraterniser avec ses semblables sur un pied d’égalité. L’organisation du travail doit réaliser la combinaison de l’ordre et de la liberté.

Auteur: Weil Simone

Info: Lettre à Jacques Lafitte, Fin mars ou début avril 1936

[ vision ] [ perspectives ]

hommes-femmes

En tant qu’ouvrière, j’étais dans une situation doublement inférieure, exposée à sentir ma dignité blessée non seulement par les chefs, mais aussi par les ouvriers, du fait que je suis une femme. (Notez bien que je n’avais aucune sotte susceptibilité à l’égard du genre de plaisanteries traditionnel à l’usine.) J’ai constaté, non pas tant à l’usine qu’au cours de mes courses errantes de chômeuse, pendant lesquelles je me faisais une loi de ne jamais repousser une occasion d’entrer en conversation, qu’à peu près constamment les ouvriers capables de parler à une femme sans la blesser sont des professionnels, et ceux qui ont tendance à la traiter comme un jouet des manœuvres spécialisés. A vous de tirer les conclusions.

Auteur: Weil Simone

Info: Lettre à Victor Bernard, 30 mars 1936

[ travail ] [ spécialisation ] [ structuration psychologique ]

littérature

Autre chose : dans Homère, Achille sait courir, etc. Hector, dompteur de chevaux. Ulysse. Dans Sophocle : Philoctète, etc. Aux héros de Racine, il ne reste que le pouvoir pur, sans aucun savoir-faire – (Hippolyte, le personnage sacrifié, car lui justement ne court pas à la mort.) Pas étonnant que Racine ait eu la vie privée la plus paisible. Ses tragédies sont en somme froides, elles n’ont rien de douloureux. Seul est douloureux le sort de l’homme de cœur qui veut vivre et ne peut y arriver (Ajax). (Les personnages de Racine sont précisément des abstractions en ce sens qu’ils sont déjà morts.) [Qui donc disait : Quand Racine écrit le mot : mort, il ne pense pas à la mort ? Rien de plus vrai. Cf. sa peur extrême de mourir. Au lieu que pour ses héros, comme Tal[agrand] l’a bien vu, la mort est une détente. Il faut n’avoir que 25 ans pour croire que ça, c’est un poète humain...]

Auteur: Weil Simone

Info: "La condition ouvrière", Journal d'usine, éditions Gallimard, 2002, pages 194-195

[ théorique-pratique ] [ irréalisme ] [ critique ] [ vacherie ]

portrait

Mimi – 26 ans – mariée depuis 8 ans à un gars du bâtiment (connu à Angers), qui a fait 2 ans chez Citroën et est à présent chômeur, quoique bon ouvrier. Travaillait à Angers dans un tissage (11 F par jour !). Chez Al[sthom] depuis 6 ans – A pris 6 mois à acquérir un rythme assez rapide pour "gagner sa vie" - au cours desquels elle a pleuré bien souvent, croyant qu’elle n’y arriverait jamais – A travaillé encore 1 an ½, quoique vite et bien, dans un état de nervosité perpétuelle (peur de mal faire). Au bout de 2 ans seulement est devenue assez sûre d’elle pour "ne pas s’en faire".

Auteur: Weil Simone

Info: "La condition ouvrière", Journal d'usine, éditions Gallimard, 2002, page 184

[ employée ]

portrait

Detoeuf

X – Ponts et chaussées.

D’abord directeur et administrateur délégué. A présent, a formé un directeur pour s’épargner du travail.

Est arrivé à la tête de l’entreprise ignorant tout de la technique de la fabrication. S’est senti perdu pendant 1 an.

Auteur: Weil Simone

Info: "La condition ouvrière", Journal d'usine, éditions Gallimard, 2002, page 181

[ amateurisme ] [ patronat ]

grandeur d'âme

Ne jamais oublier cette observation : j’ai toujours trouvé, chez ces êtres frustes, la générosité du cœur et l’aptitude aux idées générales en fonction directe l’une de l’autre.

Auteur: Weil Simone

Info: "La condition ouvrière", Journal d'usine, éditions Gallimard, 2002, page 171

[ proportionnalité ]

causes-effets

Il est parfois étonnant de constater l'ampleur des dégâts que nous pouvons causer par inadvertance.

Auteur: Sacheri Eduardo

Info: Dans ses yeux

[ conséquence involontaire ]